[홀라크라시(Holacracy)] 자포스의 홀라크라시: 관리자 없는 조직체계

올 3월, 자포스(Zappos.com)의 CEO 토니셰이는 전직원에게 보낸 이메일에서

4월 30일까지 전통적인 계층제 조직구조를 전면 철폐하겠다고 선언했습니다.

그리고 이것을 교체시킬, '관리자가 없고, 보스가 없는 새로운 조직구조' (홀라크라시)를 받아들이지 못하는 사람은

근속연수 + 3개월치 월급을 퇴직 장려금으로 받고 회사를 떠날것을 제안했습니다.

10년 근속자의 경우 13개월치 월급이 퇴직 보너스로 주어지는 셈입니다.

 

Stage5 팀은 지난달 자포스 본사 인사팀에 근무중인 '에리카 자벨라나'와의 인터뷰에서 '홀라크라시'가 무엇인지,

그리고 이 시도를 통하여 추구하는 바가 무엇인지를 물었습니다.

 

https://www.facebook.com/stage5/videos/730624753714130/

 

 

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토니 셰이 자포스 CEO

 

자포스 CEO의 최후통첩: 보스 없는 조직에 적응 못할 사람은 떠나라

 

어느 날 회사에 출근했더니, 부장과 임원들의 얼굴의 새파래져 있다. 한숨을 쉬면서 "회사를 그만두어야 하는가'라고 했다. 저 분들 얼굴이 왜 저렇게 질렸을까 궁금해하며 컴퓨터를 켰다. 이메일의 '받은 편지함'에는 최고경영자(CEO)가 모든 직원들에게 보낸 메일이 들어와 있었다. 처음 몇 줄을 읽어보니, 부장들의 얼굴이 질려 있는 이유를 알았다. "4월 30일까지 보스 없는 회사를 만들 것입니다. 받아들일 수 없다면 떠나주세요." 보스가 없어진다고, 그렇다면 부장과 같은 관리자가 없어진다는 것 아닌가? 부장과 임원들이 안절부절 못하는 게 당연했다.

 

꿈 같은 이야기라고? 실제로 이런 내용의 최후통첩을 모든 직원들에게 보낸 CEO가 있다. 바로 미국의 혁신적인 온라인 신발 의류 유통기업 자포스(Zappos)의 토니 셰이 CEO다. "이 이메일은 길어요. 부디 30분의 시간을 들여 끝까지 읽어주세요"라는 말로 시작된 최후통첩성 이메일에서 셰이 CEO는 "4월 30일까지 전통적인 계층제 피라미드를 없애겠습니다. 관리자(manager)라고 할 사람들은 없어질 것입니다"라고 선언했다. 그의 말은 자포스를 '보스 없는 회사'로 만들겠다는 뜻과 같다. 관리자는 대부분은 누군가의 보스이기 때문이다.

셰이 CEO는 '관리자 없는 조직 체계'를 '홀라크라시(Holacracy)라고 이름 붙이고는 이를 받아들일 수 없는 사람은 회사를 떠나라고 했다. 대신 '근속연수+3'개월’치 월급을 퇴직 장려금으로 주겠다는 제안을 했다. 10년 근속자라면 13개월치 월급이 퇴직 보너스로 주어지는 셈이다.

 

자포스의 관리자들과 보스들은 선택의 기로에 직면해 있다. 사람을 관리하고 의사결정을 승인하고 감독하는 역할을 계속하고 싶다면 회사를 떠나야 한다. 그렇지 않다면 스스로를 변화시켜야 한다. 관리가 아닌 새로운 역할을 맡아야 한다. 어쩌면 남는다고 해도 급여가 삭감될지 모른다. 셰이는 관리자들에게 2015년에는 기존 임금을 유지할 것이라고 밝혔는데, 이를 뒤집어 생각해보면 내년부터는 맡는 역할의 중요도에 따라 급여 삭감도 가능하다는 뜻이다.

 

과연 셰이는 어떤 조직을 지향하기에 관리자들을 없애겠다는 것일까? 그는 직원들에게 보낸 이메일에서 세계적인 경영 구루(guru, 스승) 게리 하멜의 노트를 인용했다. "누구도 좋은 아이디어를 죽일 수 없으며/ 모두가 자기의 주장을 내세울 수 있고/ 누구든지 리더가 될 수 있으며/ 아무도 독재를 할 수 없고/ 스스로가 일할 명분을 선택해야 하며/ 다른 이들이 성취한 것을 바탕으로 손쉽게 새로운 것을 쌓을 수 있으며/ 악질과 독재자들을 견딜 필요가 없고/ 말썽꾸러기들이 변방으로 밀려나지 않으며/ 탁월함이 이기며/ 열정을 죽이는 정책은 뒤집히고/ 위대한 공헌은 인정받고 찬양을 받는다" 이런 덕목이 승리하는 조직을 만들려면 전통적인 계층제를 폐지해 관리자들을 없애야 한다는 것이다. 권력을 가진 보스 또는 관리자가 직위를 내세워 부하 직원의 아이디어를 죽이고, 타인을 괴롭히며, 열정을 죽이는 정책을 만들도록 내버려 두지 않겠다는 의지이기도 하다.

 

그렇다면 셰이가 구상하는 홀라크라시는 구체적으로 어떤 모습일까? 홀라크라시는 여러 개의 서클(circle)로 구성된다. 서클은 어떤 목표 달성을 위해 구성원들이 '자율적으로’ 조직한다. 각 서클은 필요할 때마다 거버넌스 미팅을 통해 의사결정을 한다. 전통적인 피라미드 조직에서는 보스가 의사결정을 하고 부하 직원이 이를 집행하는 역할을 하지만, 서클은 다르다. 정책을 집행하는 서클 구성원들이 직접 의사결정에 참여한다. 그렇기에 실무자의 현장 정보가 고스란히 의사결정에 반영된다. 특정인이 지위와 권력을 내세워 의사결정을 좌지우지할 수 없다.

 

셰이는 홀라크라시를 구름에 비유했다. 구름이 기상조건에 따라 형성되고 사라지듯이 홀라크라시내 서클 역시, 필요에 따라 유동적으로 만들어지고 없어진다. 구성원들이 자유롭게 필요에 따라 최선의 결정을 내릴 수 있다는 믿음이 없다면 '구름과 같은 조직'을 만들겠다는 생각은 하지 못할 것이다.

 

홀라크라시에도 리더는 있다. 모든 사람의 권력이 평등한 것도 아니다. 전통적인 피라미드 계층은 아니지만 높고 낮은 계층도 있다. 어떤 이는 큰 책임과 큰 권력을 갖고, 어떤 이는 작은 책임과 작은 권력을 갖는다. 그러나 작은 책임을 맡은 사람도 자신의 역할을 수행하는데 필요한 모든 권력을 갖는다.

 

자포스의 계층은 아래로부터 자연발생적으로 만들어진다. 전문성을 발휘하고, 동료들을 돕고, 가치를 추가하는 사람들은 더 많은 영향력을 발휘하며 리더가 된다. 만약 영향력을 더 이상 발휘하지 못한다면 자연스럽게 리더에서 물러난다. 홀라크라시에서의 계층은 위에서 인위적으로 선임한 '자리'가 아니라 자연발생적으로 형성된 '영향력'을 기준으로 만들어지는 셈이다.

 

자포스의 실험은 '전통적인 계층제'를 무너뜨리려는 새로운 흐름을 반영한다. 이미 W.L. 고어, 모닝스타 컴퍼니를 비롯한 상당수 기업이 보스 없는 조직' 만들기에 동참했다. 이들 기업에서는 CEO 등 극소수를 제외하고는 부사장, 임원, 부장, 차장, 과장 등의 직함이 없다. W.L. 고어에서는 대부분이 어소시에이트(associate)이라는 같은 직함을 쓴다.

 

직원들의 '복종'을 원한다면 '계층제 피라미드' 만큼 좋은 조직이 없다. 직원은 부장에 복종하고, 부장은 임원에 복종하며, 임원은 CEO에 복종한다. 그러나 '복종'을 기반으로 하는 조직은 혁신이 어렵다. 새로운 아이디어가 죽고, 의사결정에 현장의 목소리가 반영되지 않으며 상사에게 아부하는 직원이 출세한다. 오너와 생각이 다른 말썽꾸러기들은 한직으로 밀려난다.

 

어릴 때부터 인터넷을 경험한 젊은 세대들은 속성상 계층제 피라미드를 거부할 수 밖에 없다. 셰이도 직원들에게 보낸 이메일에서 "지금 세대는 인터넷이라는 파괴적 세상을 경험하면 자랐다. 왜 그들이 직장에서 (홀라크라시와 같은) 자기경영이 아닌 다른 것(피라미드형 계층제)을 참아내고 싶겠는가?"라고 지적했다. 인터넷 세상에서 리더는 자연발생적으로 떠오른다. '높은 직위'를 내세워 타인에게 지시를 하거나 억압하는 게 불가능하다. 공헌과 평판을 통해 영향력이 결정된다. 공기를 숨쉬듯이 인터넷을 호흡하며 자란 젊은 세대들은 전통적인 계층제 조직을 못 견뎌낸다. 아무리 대기업이고 급여가 높다고 하들, 그런 조직은 젊은 인재들로부터 외면 받을 것이다.

 

이는 한국에서 이미 사실로 입증되고 있다. 젊은이들이 계층제가 강고한 국내 기업을 버텨내지 못하고 있다. 윤희숙 KDI 연구위원에 따르면 직원 300인 이상 대기업체에서 20대 근로자는 1년 미만 근속비율이 38.2%에 이른다. 대기업에 취업한 젊은이는 10명 중 3~4명 꼴로 회사를 1년 내에 떠난다는 얘기다. 이들 중 상당수는 대기업의 경직된 조직문화를 거부해 떠난 것으로 풀이할 수 있다는 게 내 판단이다. 직원 1000명 이상 사업체를 대상으로 20대 근로자의 실직(고용보험 피보험자격 상실 기준)을 사유 별로 조사한 결과에서도 '개인사정'이 전체의 77%로 압도적이었다. 계약기간 만료 등 회사의 경영상 필요에 따른 경우는 19%였다.

 

이에 대해 기성세대들은 "젊은 세대가 나약하다"고 질책한다. 청년실업률이 심각한 상황에서 애써 구한 직장을 내버린다는 것은 '나약함의 증거'라고 주장한다.

 

그러나 이 같은 주장은 옳지 않다. 셰이의 말 그대로 '인터넷의 파괴적 세상'을 경험한 젊은이들은 '직위가 높다는 것'을 이유로 타인의 복종을 강요하는 전통적인 계층제를 참아내지 못한다. 불필요한 야근을 강요하며, 개인생활과 가족을 희생하며, 충성을 요구하는 기업에 자신의 인생을 바칠 생각이 없다. 이들에게 전통적인 한국 기업은 '의미 살인자(meaning killer)'다.

 

 직원들이 일에서 의미를 찾는 것을 방해하며 아예 그 의미를 죽여버리기 때문이다.

한국 기업들도 세계적인 흐름에 동참해야 한다. 자포스처럼 관리자를 없애는 충격 요법은 아니라고 해도 조직을 좀 더 수평적으로 평등하게 만드는 노력을 해야 한다. 그렇지 않고, 복종을 요구하고 이를 거부할 경우, 위협과 압박을 가하는 경영을 계속 한다면, 혁신에 뒤쳐질 것이다.

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2015&no=342351

 

 

 

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구조로 풀어내는 혁신, 홀라크라시(Holacracy) : 자포스의 대담한 실험

도시창업 다음은 ‘매니저 없애기’?

 

미국 최대 온라인 신발쇼핑몰 자포스(Zappos)의 창업자 토니 셰이는 자포스 본사를 하나의 도시처럼 꾸며 큰 이슈가 되었는데요. 일명 ‘다운타운 프로젝트’라고 불리는 이 프로젝트는 본사를 화려한 빌딩이 아닌 도시로 만들었다는 발상 자체도 상당히 창의적이지만, 직원들이 시민이 되어 자연스럽게 예술가, 뮤지션, 창업가 등 다양한 구성원들과 마주치고, 또 협력하면서 조직의 혁신성을 높이고자 하는 토니 셰이의 경영 철학이 잘 녹아있어 많은 이들의 찬사를 받았습니다. 그리고 작년 말 자포스가 ‘다운타운 프로젝트’만큼이나 새롭고 도발적인(?) 시도를 해 다시 한 번 많은 이들의 주목을 끌고 있습니다.

작년 12월, 비즈니스인사이더의 전 시니어 에디터 Aimee Groth는 자포스가 전통적인 조직구조를 버리고 홀라크라시라고 불리는 새로운 형태의 조직구조(structure)를 도입할 것이라는 소식을 처음 알렸습니다. 이미 자포스의 약 10%에 해당하는 직원들이 홀라크라시구조 하에 있으며, 단계적인 도입을 거쳐 올해 말까지 기업 전체에 적용할 것을 계획하고 있다는 소식도 함께 말이죠.

홀라크라시란 1967년 Arthur Koestler의 ‘The Ghost in the Machine’에서 사용된 ‘holarchy’에서 따온 것으로, Holarchy는 자율적이고(autonomous), 자급자족의 단위(self-sufficient unit)이면서 더 큰 전체에 의존적인’ 단위로 이루어진 시스템을 뜻합니다.홀라크라시에서 자율적 단위는 ‘서클’이라고 불리며, 더 큰 전체는 곧 조직의 목적이라고 할 수 있습니다. 정리하면 홀라크라시는‘개별 서클이 각자의 자율성을 보장받으면서 동시에 조직 목적에 의존적인 형태의 새로운 조직구조’라고 할 수 있습니다.

 

 

그림 1. 다운타운 프로젝트로 세워진 자포스 본사의 오픈기념식 모습. 

Holacracy 구조 도입을 발표한 올핸즈미팅도 이곳에서 열렸다.(출처: flickr@Frank Gruber)

 

 

처음 이 소식이 전해지고 난 후 많은 언론이 ‘no job titles’ 혹은 ‘no managers’라는 제목으로 직위 체계를 없앤 극단적으로 수평적인 조직으로서 홀라크라시를 집중보도했습니다. 사실 홀라크라시는 수평적 조직구조가 아니지만, 전통적인 하이라키 조직을 벗어난다는 사실만으로 많은 이들의 이목을 끌 수 있다는 것은 그만큼 현 조직구조의 변화를 원하거나, 혹은 하이라키 구조의 문제점을 느끼고 있는 이들이 많다는 점을 반증하는 것처럼 보입니다.

다운타운 프로젝트만큼이나 새로운, 그러나 한편으로는 아직 충분히 검증되지 않은 시스템의 도입이라는 다소 무모해보이기까지한 이러한 결정이 가능했던 데에는 역시나 토니 셰이의 조직의 혁신성에 대한 경영철학이 담겨있습니다. ‘자포스인사이트닷컴’에서 인용한 그의 말에는 이런 생각과 고민이 아주 잘 나타나있습니다.

 

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도시 규모가 2배가 될 때마다 주민 당 혁신 또는 생산성이 약 15%씩 상승한다고 한다. 반면에 기업은 규모가 커질수록 혁신 또는 생산성이 일반적으로 하락한다. 그래서, 자포스를 도시처럼 바꾸고, 덜 관료적인 기업으로 만들어 보려 한다. 도시에서 사람과 비즈니스는 자율적으로 조직화할 것이다. 동시에 ‘홀라크라시’라고 불리는 구조로 전환해 단지 자신이 한 일을 상사에게 보고하는 것이 아니라 직원들이 좀 더 기업가다우며, 자기주도적으로 일을 수행할 수 있도록 바꾸려 한다.

 

 

 

홀라크라시: 목적형 조직을 위한 Social Technology

 

Robertson은 홀라크라시를 ‘목적형 조직(purposeful organization)을 위한 소셜 테크놀로지’라고 설명합니다. 언론에서 비춰지는 것처럼 수평적인 조직이 아니라, 분명한 비전과 목적을 지닌 조직에서 구성원의 역량을 최대한 끌어내어 그 목적을 달성할 수 있게 해주는 기술적인 시스템이라는 것이죠. 그러므로 홀라크라시는 개념적 설명으로 그치지 않고 실제 도입이 가능하도록 구체적인 규칙과 가이드라인을 제공합니다.

 

1. 홀라크라시의 구성단위, 서클

홀라크라시는 자기조직적(Self-Orgazning) ‘서클’들로 구성되어 있습니다. 이 서클들은 각각의 목적을 가지고, 그 목적을 달성하는 데 필요한 역할을 수행하는 사람들이 자율적으로 모여 만들어지는 팀입니다. 서클 구성원은 역할(role)1을 기반으로 구성되며, 구성원들이 자율적으로 정해진 프로세스를 거쳐 정의하고, 수정할 수 있습니다. 서클 구성은 필요에 따라 프로젝트단위, 부서단위, 운영단위 등 다양한 기준으로 형성될 수 있습니다. 하지만 동시에 서클은 자신보다 포괄적인 목적을 갖고 있는 슈퍼 서클(혹은 Broader Circle)의 목적과 방향이 일치해야 합니다. 이렇게 슈퍼 서클의 목적과 끊임없이 일치시키는 과정을 거치다 보면 최종적으로 가장 포괄적인(Broadest) 서클이라고도 할 수 있는 조직 전체에 이르게 되는데, 조직 내 모든 서클은 결국 조직 전체의 목적과 부합하도록 운영되게 됩니다. 신체-세포의 관계에 빗대자면 신체의 최적 상태 달성 = 조직의 목적 달성인 셈이지요.

 

2. 홀라크라시의 정수, 거버넌스 미팅

거버넌스 미팅은 홀라크라시의 분산화된 권한 구조를 만드는 데 중요한 역할을 담당합니다. 서클을 구성하는 역할(role)을 정의, 수정, 폐지하고, 이에 따른 책임(Accountabilities)과 권한(Authorities)을 분배하는 일련의 과정이 전부 거버넌스 미팅을 통해 일어나기 때문입니다. 각 서클은 매달 개별적으로 거버넌스미팅을 운영하며, 외부로부터 일체 간섭 없이 해당 서클의 거버넌스 관련 의사결정을 할 수 있습니다.

이런 특징은 의사결정자와 업무수행자가 일치한다는 점에서 각 서클의 목적 달성을 위해 훨씬 효율적이고 유연한 대응이 가능한 구조를 만들게 됩니다. 전통적인 하이라키 조직에서는 역할수행자와 의사결정자가 일치하지 않습니다. 따라서 권한이 집중된 의사결정자는 해당 사안에 대해 현장의 목소리를 반영하기가 어렵고, 반대로 실무자는 의사결정에 필요한 정보를 훨씬 더 많이 가지고 있지만 권한이 없어 비효율이 발생하게 됩니다. 하지만 홀라크라시에서는 그런 문제점이 발생하지 않는다는 것이죠. 

 

3. 운영 이슈에 대처하기, 주간 전략 미팅 & 일간 스탠드업 미팅

한편, 홀라크라시는 거버넌스미팅 이외에 서로 다른 프로세스와 주기, 결과물(output)을 지향하는 주간 전략 미팅과 일간 스탠드업 미팅을 하도록 설계되어 있습니다. 거버넌스와 관련된 사안만 다루는 거버넌스미팅으로는 운영 레벨에서 발생하는 조직 내 다양한 이슈에 적절하게 대처하기 어려우므로 두 가지 미팅을 통해 보완하는 것입니다.

주간 전략 미팅(Weekly Tactical Meeting)은 현재 가진 정보와 데이터를 토대로 서클의 목적을 달성하는 데 방해가 되는 이슈, 대응책(next-actions), 그리고 책임자를 정해진 시간 내 결정하는 미팅입니다. 일간 스탠드업 미팅(Daily Stand-up Meeting)은 1)어제 무엇을 했는가?, 2)오늘 무엇을 할 계획인가?, 3)현재 방해되는 요소가 있는가? 라는 세 가지 질문만을 다루게 됩니다. 최대 15분 동안 진행되고, 신속하고 정기적인 미팅을 통해 팀의 목적 달성에 필요한 것과 실제 팀원이 하는 업무 간 차이를 지속해서 점검함으로써 목표 달성 효과를 높이는 것을 목적으로 하고 있습니다.

 

4. 조직의 목적과 개별 서클 연결(Align)하기, Holarchy

지금까지 개별 서클의 자율성을 어떻게 확보하는지, 그리고 이 자율성을 토대로 조직의 민첩성을 어떻게 향상할 수 있는지를 중심으로 알려드렸습니다. 그렇다면 개별 서클은 어떤 메커니즘으로 조직 전체 목적 달성에 기여하도록 연결될까요?

홀라크라시는 역할에 기반을 둔 계층구조를 이루고 있습니다. 한 서클 내에서 정의된 역할과 책임이 너무 복잡해질 경우 이를 보조할 수 있는 하위 서클(sub-circle)을 만들 수 있습니다. 이때 더 포괄적(broader)인 목적과 역할을 지닌 상위 서클을 ‘슈퍼 서클’이라고 부르며, 슈퍼 서클은 자신의 하위 서클의 역할과 책임을 정하고 향 후 하위 서클의 거버넌스 미팅에도 참여하여 일정 부분 관여하게 됩니다. 결과적으로 ‘목적’과 ‘역할’의 범위의 증가에 따라 서클 간의 계층구조가 형성되는 것입니다. 이와 같은 홀라크라시의 역할을 기반으로 한 자연진화적 계층구조를 ‘Horarchy’라고 부릅니다.

슈퍼 서클과 하위 서클은 각자 거버넌스 미팅을 개최하고, 운영도 독립적으로 이루어집니다. 하지만 하위 서클이 슈퍼 서클의 좀 더 효과적인 목적 달성과 역할 수행을 위해 만들어진 만큼 서로 간의 방향성을 일치시켜나갈 필요가 있습니다. 이를 위해 ‘Link’라는 특별한 이름을 가진 두 서클의 대표들이 서로의 거버넌스 미팅에 참여하여 이 역할을 수행하게 됩니다.

슈퍼 서클의 대표를 Lead Link, 하위 서클의 대표를 Rep(Representative) Link라고 부릅니다. 물론 두 Link는 모두 각자의 거버넌스미팅에서 선출됩니다. Lead Link는 하위 서클의 거버넌스미팅에 참여하여 슈퍼 서클의 포괄적(broader) 목적과 일치시키는 일을, 반대로 Rep Link는 슈퍼 서클의 미팅에 참여하여 하위 서클의 현황과 입장을 대변하면서 하위 서클의 자주성을 유지하는 일을 합니다.

이와 같은 이중 연결 구조를 통해 각 서클은 슈퍼 서클의 목적에 기여하도록 조정되고, 결국 조직의 가장 넓은(broadest)서클인 앵커 서클(Anchor circle)에 이르게 됩니다. 앵커 서클은 조직 전체의 목적을 정의하고, 조정해나가는 총괄 역할을 합니다. 

 

 

 

그림 2. 홀라크라시의 작동 구조(출처: HolacracyOne) 

홀라크라시는 분산화된 권한과 역할을 가진 개개인이 일상 업무를 수행하면서, 더 나은 업무 수행을 위한 이상적인 상태와 현 상태 간의 갭인 Tension을 감지하게 된다. 이렇게 다양한 레벨에서 감지된 Tension은 거버넌스 미팅과 정교하게 설계된 의사결정과정을 거쳐 조정된다. 조직의 거버넌스가 아닌 운영상 Tension은 주간 전략 미팅과 일간 스탠드업 미팅을 통해 조정된다. 거버넌스와 운영 측면에서 끊임없는 Tension의 ‘감지-검토-수정-반영-피드백'이 순환하면서, 조직의 최종적인 목적 달성에 기여할 수 있도록 한다.

 
외∙내부 환경 변화에 민첩한 조직

 

홀라크라시 는 우선 외∙내부 환경변화에 민첩하고 유연한 대처를 가능케 합니다. 여기에 톡톡한 기여를 하는 부분은 무엇보다 분산화된 역할&책임 구조라고 할 수 있습니다. 직위가 높아질수록 권한이 집중되는 기존 하이라키 조직과는 달리 각 서클로, 그리고 서클에서 정의된 역할에 맞는 책임과 권한이 분산되어 있기 때문에 이슈가 발생했을 때 그 역할을 담당하는 사람은 바로바로 의사결정을 내려 이슈에 대응할 수 있습니다. 또, 역할과 책임 자체도 필요에 따라 거버넌스미팅을 통해 수정될 수 있기 때문에 환경의 변화에 따라 대처할 수 있습니다. 물론 정해진 기준과 과정을 거치게 되므로 모든 변화에 일일이 대응한다는 의미는 아닙니다. 한편 서클 구성원의 참여가 중요한 홀라크라시에서 지나치게 미팅을 자주 갖거나 사공이 많아 배가 산으로 가버리는 문제를 사전에 방지하기 위해 거버넌스미팅, 주간전략미팅, 일간스탠드업미팅 등 모든 미팅은 시간을 한정하고, 거버넌스 미팅에는 거버넌스 관련 이슈를, 나머지 두 미팅에서는 운영상 이슈만을 다뤄야만 하며 그 절차와 이슈의 선정 기준도 미리 정해두고 있습니다.한편 역할 및 책임의 소재와 범위가 명확하므로 하이라키 조직에서 발생하는 보고비용이나 책임소재의 불분명성으로 인해 발생하는 비효율을 방지하여 민첩성을 더욱 높일 수 있습니다.

 

 

투명성(transparency)과 명료성(clarity)이 높은 조직

 

조직 거버넌스가 투명하고 명확하게 나타난다는 장점도 있습니다. Robertson 역시 mashable 등 언론과의 인터뷰에서, 그리고 홈페이지를 통해서 '조직 거버넌스의 명확성(clarity)' 측면에서 홀라크라시의 장점을 강조한 바 있습니다.

이는 홀라크라시가 직위에 따라 하이라키를 형성하는 전통적 조직들과 달리 역할에 따른 하이라키, 즉 Holarchy를 기반으로 하고 있기 때문입니다. 우선 조직도를 그려보면 서클 내 역할, 그리고 그에 따른 권한과 책임이 얼마나 주어지고 또 어디까지 한정되어있는지, 그리고 그 역할수행자는 누구인지 한 눈에 알아볼 수 있습니다.

 

 

그림 3. 홀라크라시를 적용한 HolacracyOne의 조직도(출처: HolacracyOne)

각 서클을 클릭하면 해당 역할의 목적과 책임(accountabilities)이 무엇인지 확인할 수 있다.

 

기존 하이라키 조직과 비교하면 이런 장점은 더욱 두드러집니다. 하이라키가 지나치게 심화하면 보고체계는 점점 많아지고 정확히 누가, 어느 정도 범위의 역할과 권한을 가졌는지 점점 모호해지게 됩니다. 업무기술서 같은 서류상에 명시된 내용과는 전혀 다른 형태로 이어지기도 합니다. 또 실무자와 상사, 그리고 상사의 상사에 이르기까지 커뮤니케이션에 오해가 발생하기 시작하면 업무 수행 시 비효율을 초래하게 됩니다. 여기에다가 암묵적으로 존재하는 권력의 차이와 같은 사내 정치적 요소가 더해지면 문제는 더욱 심해집니다.

 

 

명료성이 떨어지는 조직에서 발생하는 여러 현상

 

- Lots of meetings with lots of discussion to reach consensus on things

- E-mails fly around with lots of people cc’d, often for unclear reasons

- People check-in with everyone before making decisions, and expect others will too

- People have lots of ideas about what “we” should do… but “we” doesn’t do it

(출처: HolacracyOne)

 

그에 반해 홀라크라시는 모두의 동의를 얻어 정해놓은 역할과 그에 따른 책임에 충실하면 되기 때문에 이와 같은 리스크를 제거할 수 있습니다. 게다가 지속적인 피드백을 통해 수정할 수 있기 때문에, 설사 불분명성이나 비효율이 발생한다 하더라도 이를 고쳐나갈 수 있는 메커니즘을 갖춘 셈이지요.

또, 역할을 수행하는 사람과 역할 자체를 구분하여 인식하기 때문에 사내 정치가 일어날 가능성이 감소하는 장점도 있습니다. 누군가에게 잘 보인다고 해서 내가 맡은 역할과 책임이 작아지거나, 커지지 않기 때문입니다. 또 구성원들은 서로 다른 holarchy 레벨의 여러 서클에서 다양한 역할을 수행할 수 있기 때문에 애초에 잘 보여야 할 ‘대상’도 없습니다.

 

 

구성원 모두가 리더인 조직

 

또 해당 역할에 어울리는 인재를 적재적소에 배치가 가능한 것도 이러한 특징에서 파생되는 장점이라고 할 수 있습니다. 다시 말해, ‘무엇’이 필요한지 알기 때문에 ‘누가’ 필요한지도 명백히 알 수 있는 것입니다.

역할과 역할수행자를 구분하여 인식한다는 것은 권한을 ‘사람’이 아닌 ‘역할’에 준다는 의미를 담고 있습니다. 따라서 각 구성원은 더는 상사의 지시를 기다리는 수동적인 부하가 아닙니다. 자신에게 맡겨진 역할에 맞는 리더십도 함께 갖추어야만 역할을 적절히 소화할 수 있게 되는 것이죠. 따라서 자신의 능력과 역량을 발휘하기 유리하고 개개인이 ‘커다란 기계의 부품’이 아닌 자신의 역할에서 만큼은 리더가 됩니다. Robertson은 이와 같은 홀라크라시의 특성을 두고 ‘모든 구성원이 리더이자 팔로워’라고 표현하기도 했습니다. 

 

특징		장점
Distributed Accountabilities & Authorities	- 역할에 따른 책임과 권한 부여 및 제한 - 역할수행자=의사결정자	- 민첩성 증가 - 개개인 리더십 제고
Lean operation:governance, tactical, standup meeting	- 거버넌스/운영 측면의 지속적인 수정·반영 가능	- 민첩성 증가
Role-based hierarchy Not people based	- 목적과 역할 범위의 증가에 따른 계층구조(hierarchy)   - 역할(role)과 역할수행자(role filler)를구분하여 인식	- 개개인의 역량 발휘에 유리   - 조직 기여도 상승 - 직위 중심 하이라키구조에서 발생하는 비효율 제거 가능 - 조직의 역할&책임의 높은 명확성(clarity)과 투명성

 

 

 

 

홀라크라시, 이상인가 현실인가

 

사실 하이라키형 조직의 단점이 뚜렷하면서도 대부분 조직이, 심지어 혁신의 최전선에 있다고 하는 기업들마저 이 전통적인 구조를 버리기 힘든 것은 그만큼 현실적용이 가능하면서도 체계적인 조직 구조를 구상하는 것 또한 어렵기 때문입니다. 그래서인지 자포스의 소식은 새로운 조직 구조에 대한 흥미와 함께 현실가능성에 대한 회의적인 시각도 함께 불러왔습니다. 조직과 서클 간의 목적을 일치시켜 나가면서, 서클의 자율성을 유지하는 것이 실제로 가능하긴 한 걸까요? 방향성을 일치시킨다는 것은 결국 해당 서클의 목적과 기능이 조직 전체의 목적 달성에 어떤 식으로 기여하는지를 규명하는 문제로 귀결되는데, 이 어마어마한 문제가 과연 거버넌스 미팅만으로 충분할까요? 또 구성원과 어떻게 커뮤니케이션을 해야 ‘목적’에 대한 서로 간의 갭을 최소화시킬 수 있을까요?

어떤 이는 홀라크라시가 대기업 혹은 글로벌기업에의 적용, 즉 확장가능성에 대한 한계를 지적하기도 합니다. 이 또한 홀라크라시가 제대로 작동할 수 있을 것이냐는 근본적인 의문과 연계된 부분이기도 한데요. 높은 자율성을 보장해준다는 것은 그만큼 컨트롤하기 어렵다는 것인데, 조직의 규모가 커지고 서로 다른 문화와 언어를 사용하는 글로벌기업처럼 구성원의 다양성이 더욱 복잡해지면 전체 조직과 개별 서클의 빈약한 연결고리만으로 과연 이러한 역할을 해낼 수 있을 것이냐 라는 것이죠.

홀라크라시 도입을 고려할 때 기존 구성원들을 어떻게 설득하고, 적응시켜나갈 것인지도 홀라크라시의 현실가능성에 큰 영향을 미칠 것입니다. 이에 관련하여 Inc에서는 “매니저가 자신이 이미 쥐고 있는 권한을 내려놓는 게 어려운 만큼 주니어급 사원들이 상사의 몫이었던 책임과 권한을 감당하기도 어렵다”고 지적했습니다. 홀라크라시 도입에 따라 중요한 인력이 이탈하거나 하는 등의 위험도 어느 정도 예상할 수 있습니다.

 

인간의 본능을 거스르는 시스템?

 

한편, 홀라크라시는 사회적 동물로서 인간의 본능을 거스르는 시스템이라는 비판의 목소리도 있습니다. Harrison Monarth 는 HBR blog에 기고한 글에서 ‘감탄과 존경을 담은 높은 지위’를 얻고자 하는 것은 인간의 본능인데 그러한 욕구를 충족시키는 직위를 없애면 동기부여에 문제가 생길 것이라고 지적했습니다. 또 같은 맥락에서 결국에는 표면적으로는 보스가 없는 홀라크라시 에서도 실질적인 보스 역할을 하는 이들이 등장할 것이고, 이들의 목소리가 힘을 갖게 될 것이라고 덧붙였습니다.

이런 비판에 대해서는 맞는 말도 있고, 홀라크라시에 대한 오해도 있습니다.

우선 홀라크라시는 대부분 이해하고 있는 것처럼 마냥 ‘수평적 구조’가 아니라 엄연히 역할별 하이라키의 개념을 포함하고 있다는 점입니다. 자신에게 맡겨진 역할을 제대로 수행하지 못했을 경우 거버넌스 미팅에서 바로 반영되어 축소되거나 심지어 그 역할을 다른 이에게 넘겨줘야 하므로 오히려 기존의 직위 기반 승진체계보다 훨씬 개인의 역량에 의존하는 구조라고 할 수 있습니다. 따라서 승진에 대한 인간의 본능적 욕구에 관해서는 더 부합한다고 할 수 있습니다.

하지만 과연 홀라크라시가 사내정치와 같은 조직 구성원 간 역학관계를 효과적으로 제거할 수 있는가에 관해서는 여전히 의문이 남습니다. 서클 구성원 모두가 동등한 발언권을 가진다지만 개인이 맡은 역할의 특성이나 능력의 차이 탓에 목소리의 파워는 달라질 것이기 때문입니다. 일반조직에서 재무팀이 다른 부서보다 더 큰 권력을 가지고 있는 것과 같은 현상, 혹은 좀 더 적극적인 성향의 구성원과 그렇지 않은 구성원의 차이와 같은 부분은 시스템으로 극복하기에 한계가 존재합니다. 서클 별 거버넌스 미팅이 일종의 이사회의 기능을 한다고 했을 때 관련 구성원을 모두 참여시키느냐 아니냐의 차이밖에 없습니다. 그렇다면 같은 이사라도 힘의 차이가 존재하듯 거버넌스 미팅에서도 같은 서클구성원이라도 힘의 차이가 생겨나고 가장 중요한 기능인 역할과 권한 분배에도 영향을 끼칠 것입니다. 이렇게 되면 눈치 볼 ‘상사’ 대신 눈치 볼 ‘동료’는 생길 수 있겠지요.

 

 

올해 주목해야 할 경영 트렌드, 홀라크라시

 

이처럼 홀라크라시는 Holarchy, 서클 등 생소하고 어려운 개념, 그리고 생겨난 지 채 10년이 되지 않아 다소 설익은 시스템임에도 불구하고 자포스 소식이 알려진 후 유수 언론매체와 관련 전문가들 사이에서 이목을 끌고 있는 것만은 사실인 것 같습니다. 미국의 유력 인터넷매체인 마셔블(Mashable)은 ‘Holacracy: The Hot Management Trend for 2014?’이라는 타이틀로 관련 내용을 보도하였고, 이 외에도 워싱턴포스트, 포츈, 포브스, 패스트컴퍼니 등 주요 언론매체에서 홀라크라시를 둘러싼 다양한 해석과 의견을 내놓았습니다. 이처럼 많은 언론이 주목하는 이유는 홀라크라시가 등장하게 된 배경에 공감하고 있고, 한편으로 자포스와 같은 탄탄하면서 혁신적인 문화를 지닌 기업이 도입했다는 이슈성 때문이기도 합니다. 자포스 정도 되는 기업이 허투루 이런 일을 벌이지는 않을 테니 말입니다. 

시각은 다소 엇갈리지만 단 한 가지, 어쨌든 자포스의 도입 결과를 지켜보자는 점에서는 다들 공감하는 분위기입니다. 그도 그럴 것이 한 치 앞을 내다볼 수 없이, 어제와 다른 오늘이 반복되는 오늘날의 환경 속에서 조직의 혁신성과 창의성 문제는 조직의 형태를 가리지 않고 공통적인 과제이기 때문입니다. 따라서 수직, 혹은 수평구조 같은 획일화된 구조에서 벗어나 이런 환경에 또 다른 방식으로 대응할 수 있는 조직 구조를 체계화하여 제시했다는 점에서 홀라크라시는 주목할 만한 가치가 충분한 것이지요. 사실 자포스 말고도 이미 홀라크라시를 도입한 기업과 조직이 꽤 있다고 하지요.

 

홀라크라시, 채택하시겠습니까

 

그러나 앞선 비판에서도 제기되었듯 글로벌 기업과 같이 홀라크라시를 도입하기에 적절하지 못한 조직도 분명 존재합니다. 똑같이 불확실성이 높은 환경에 놓여있더라도 어떤 조직은 영웅적인 리더가 빠른 의사결정을 내릴 수 있도록 하는 상하계층구조를 채택하기도 합니다. 우리나라의 일부 대기업들이 이런 형태를 선호하는 것처럼 말입니다. 하지만 개념 창시자인 Robertson 역시 기업가로서 자신의 경험을 토대로 구축한 것인 만큼 분명히 기존의 조직 구조만으로는 혁신 역량을 충분히 발휘하지 못하는 조직들이 있을 것입니다.

그렇다면 과연 홀라크라시를 도입하기에 적합한 조직은 어떤 조직일까요? 자신의 능력을 마음껏 발휘하고 싶어하는 성향의 사람들이 모인 조직일까요? 또 자포스의 어떤 점이 홀라크라시의 특성과 잘 부합할까요? 만약 여러분이 기업가라면, 홀라크라시를 도입할 생각이 있으신가요? 물론 답하기 쉽지 않지 않겠지만, 한 번쯤 상상해보는 것도 재미있을 것 같습니다.

 

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